建构"管理"大模型

01 "管理"大模型 

1. "管理"大模型

其一，最基础内容："人的管理"和"事的管理"

在以往的内容中，我曾经反复辩证性分析"人和事"，以及"人 - 事"的衍生品：人的能力 - 事的任务，人的组织 - 事的业务，组织结构 - 业务流程，组织制度 - 业务规则等。

现在来看，辩证分析的视角是正确的，但有两个缺陷：一是辩证中侧重了对立，忽视了统一。二是一些基础概念没有理论根据，只是空想的分析，如绩效，制度等。

相关内容：《商业与组织范畴》《事在人为》《事在人为 人靠激励》《组织和业务的对立统一》

其二，"目标管理和绩效管理"，连接了"人的管理和事的管理"，四者形成框架。

从关注"人和事"到"目标和绩效"是两个阶段，关注"目标管理"意味着你是管理者，关注"绩效管理"意味着你是老板。

从第一部分了解到"人的管理"与"事的管理" 中有很多基本元素是辩证关系，那么两者是如何连接的：

（1）人做事，尤其是管理者经营企业，一定是以目标为导向的，目标管理是业务管理的起点。

（2）企业被经营，业务被执行的结果需要被衡量，被检验；只有结果可以被衡量才可以被优化，做事情的人才可以根据被衡量的结果进行激励。

相关内容：《鲁班业务中绩效》我一直忽视目标管理，是在理论层面上的盲点。

其三，"人的管理"分解：用人管理，组织管理，文化管理，沟通管理和制度管理等

"用人管理"的内容：《识人用人》《学会领导方法》《有效的管理者》《历史维度看管理》《华为管理之道》

"组织管理"的内容：《阿里的组织结构》《五种组织结构类型》《组织的逻辑》

"文化管理"的内容：《华为的地头力》《丰田和阿里的文化》

从以往的内容可以看出，我在"人的管理"中涉及了不少内容，但现在来看，分析视角都是单一的，仅有局部的结构化，距离系统化相差很远，是很不推荐的。

其四："事的管理"分解：战略管理，营销管理，销售管理，运营管理，流程管理和项目管理

"战略管理"的内容：《王志纲论战略》《多元化战略的演变》《战略地图》《好战略和坏战略》《战略思维》等

"营销管理"的内容：《价值营销》

"流程管理"的内容：《流程》《流程管理》

现在来看，我的分析视角还有两个缺陷：一是缺少独立分析，二是视角片面，不够系统化。每当回首自己的内容，反思和检视自己，有时候真是可笑，当初的自己是多么幼稚。

其五，在"人和事，目标和绩效"管理框架中流动的要素：权力，责任，利益，和 决策，计划，控制。

管理的三要素：权力，责任和利益，"人的管理"中识人是为了用人，用人是要赋予其权力；要享受权力的同时就要承担相应的责任；以及为了激励他持续履行责任就需要有利益的回馈。

"组织管理"中，组织的层级和结构的设计，也是将权力和责任层级化和结构化的过程。"目标管理和绩效管理" 是利用权力，对目标和绩效分解管理，对利益进行衡量和分配。

决策，计划和控制，三者多被应用在"事的管理"系统中，三者又是管理者的职责内容。

我对"管理"大模型的期待是，遇到大部分"管理"相关的理论或书籍，都可以放进这个模型框架中进行分析。

02 "管理"模型的基础框架

只要谈及"管理"就离不开管理之父 - 德鲁克，他的几篇著作也是我建构"管理"模型基础框架的理论来源。

《管理的实践》

企业的本质：即决定企业性质的重要原则是经济绩效，检验管理成败的最终指标是企业绩效。（不曾想到，企业的本质奠定了绩效管理的意义）

企业制定绩效和成果目标的八个领域：市场地位，创新，生产力，实物和财力资源，获利能力，管理者绩效和员工绩效，培养管理者，工作态度和社会责任。（目标管理是德鲁克最重要的代表内容）

组织结构的三个要求：为企业绩效设计组织结构，管理层级的数量尽可能少，培育和检验未来的管理者。

组织结构的两个原则：联邦分权制的优点，要求，局限性和规则；共同的原则 - 组织不健全症状等。

德鲁克并没有对组织进行完全和系统的分析，后期决策理论学派的西蒙将"组织"进行独立研究。

管理者的五项基本活动：设定目标，分析目标与活动，决策和关系，刺激和沟通员工，衡量标准，培养人才。（基本活动中就包括了目标和绩效）

管理"战略和战术"决策两个任务：找出真正的问题和有效地解决问题。（从基本活动中引出了决策，决策细分为战略或战术）

从《管理的实践》中企业-管理-管理者-职能-决策-战略和战术等一系列过程，建构了"管理"模型框架的两个要素，即目标管理和绩效管理；又因为人的管理和事的管理是基础，所以，四者结合基本形成了基本框架。

《卓有成效的管理者》

用人管理：用其同事之所长，用其上级之所长，用其本身之所长。（补充了用人管理内容）

决策的五个要素：了解问题的性质，解决问题的界限，正确的方案，执行措施和反馈。（补充了决策的要素）

《管理-下册》

管理技能：有效决策，管理沟通，控制指标和管理（技能≈职责）

管理组织：战略与组织结构的关系，以工作和任务为中心的组织结构，以成果和关系为中心的组织结构（丰富了组织结构设计的两种类型）

03 人的管理

1. 《华为灰度管理法》

本书借由华为案例，基本构建了"用人管理"的基本内容：

用人管理：用人6条标准，识人5个要素，以及人才的评估，包含了识人，用人，缺少了育人。

干部管理：干部评价标准，干部四种能力，以及遵循的原则，权力分配和监督。

文化管理：华为文化的三条内容：高绩效文化，冲锋导向，以奋斗者为本。

组织管理：华为对组织的定位是高效组织，与华为文化之一直接关联，公司文化决定组织定位。

以上内容也基本构建了"用人管理"的基本内容：用人识人，干部，文化和组织；此外还增加了与"用人管理"相关的两个内容：

利益管理：华为的分钱制度，华为是正大光明的谈钱，分钱，也揭示了管理三要素 - 权责钱中"钱"-利益的重要作用。

目标管理：与其他"管理内容"并不密切相关，但暗示了目标管理是管理者的重要职责。

2. 《华为干部管理方法论》

同样是借由华为案例，本书侧重在用人管理之一的干部管理：

干部管理：两项内容：一是干部选拔标准（眼光，专注，大局，危机感）二是干部选拔机制（晋升，淘汰，上下，循环）

文化管理：对比上本书，本书侧重在文化管理上对干部的四项要求（约束，塑造，传承和认同）

组织管理：对比上本书，干部在组织管理的内容丰富很多，包括：组织和建设能力，绩效，品德等要求；以及对监督体系，效率，标准和规范的要求。

还关联的其他两个内容：目标管理的目标承诺，流程管理的责任制，以及两者的结合 - 责任结果制，为目标负责。

对比以上两本书，同样是以华为案例的用人管理，前者涉及所有人，后者侧重干部，揭示了用人管理中的基本内容对不同人群的要求不同。

3. 《组织》

德鲁克是"管理"的经典，决策理论学派的马奇和西蒙将组织作为一个独立领域进行研究，本书是"组织管理"的经典。

穆尼的组织原则 - 垂直协调，水平协调，领导，授权和权威（这里出现了协调机制和权力）

组织划分的理论 - 按目的，按过程，按客户，按地点，按时间（组织按过程划分与业务流程相关，如流程组织化和组织流程化）

动机限制：（管理实现目标受到限制的制约，管理要解决这些限制）

限制1 - 组织内部决策: 组织影响过程模型，官僚主义，组织的生产率以及生产动机。

限制2 - 参与决策：参与决策是西蒙与巴纳德"组织平衡"理论的核心，即组织的生存条件，平衡反映了组织在给予参与者适当的回报以激励继续参与。

组织的冲突：决策模型定义的三种冲突（个人冲突，组织冲突，组织间冲突）

理性特征：影响组织决策过程中的理性特征（行为程序，分工，沟通，组织结构等）

组织计划与创新：目标结构与组织结构，计划过程。

本书绝对是从理论层面研究组织的经典，其主要逻辑是把组织比作一个机器模型，模型中包括了决策的动机和产生的行为，以及决策过程中的理性因素和产生的冲突。

涉及的"组织管理"的关键概念有：决策，计划，分工，沟通和组织结构等。

4. 《卓有成效的组织》

本书的作者是明兹伯格，可见其重要性，

组织的5大协调机制：相互调节，直接监督，工作流程标准化，工作输出标准化，员工技能标准化，5种机制是结构的最基本元素。

其一，机制出现了，组织内的重要机制之一协调机制；

其二，标准化如此重要，流程，输出和技能；

组织的5大组成部分：战略高层，技术结构，中间线，支持人员和运营核心（高层与支持对应，中间线连接两者，运营是具体职能，技术是提高效率）

组织设计的基本要素：职位设计，上层结构设计，横向联系设计，决策机制设计，以及设计的情景要素。（岗位职位是基础，及其组成的关系-横向，纵向，联系和结构，以及决策路径）

组织设计的5大配置：官僚结构，机械式官僚结构，专业式官僚结构，事业部制结构，变形虫结构。

这里要注意两个：一是这里结构配置具有时代属性，要发展地看；二是事业部制结构是最重要的内容，从以前到现在都是。

对比西蒙的《组织》，明兹伯格的组织理论更加具体，涉及了组织的组成，结构和协调，组织设计的要素和配置。

5. 《组织的逻辑》

前两本书是关于组织的理论，这里开始就是组织的实践，

组织效率：作者提出了一种研究组织效率的新视角 - 空间视角 - 点，线，面，体，将组织结构映射到空间结构中。

组织结构与组织效率：三种不同的设计 - 以任务为中心，以结果为中心，以关系为中心。（这个思路来源于德鲁克）

作者对组织研究的思路侧重在实际应用的效率，包括组织流程，组织层级，组织形态与效率的关系，与效率的关系就涉及到绩效管理，即效率是绩效管理中的指标之一。

6. 《华为组织力》

这本是组织实践的案例 - 华为的组织力，展示另一种形式的实践应用，更综合，不是单点的研究。

组织阵法 = 组织结构，组织兵法 = 协调机制，

组织战法 = 人才机制，组织心法 = 组织文化，

组织变法 = 组织变革，组织核心 = ？

我个人并不喜欢非要将"军事理论或概念"硬套在组织研究中，虽然两者企业组织与军事组织有相似性。所以，不推荐这本书，但本书依然提供了另一种视角，也是大多数关于"管理"书籍的视角，非理论，非实践，非系统。

7. 《向上管理与向上沟通》

在《沟通的24个模型系统化》中提及了"沟通"大模型中公司场景中的一种沟通模型，即管理沟通模型，包括向上和向下沟通。（这里列举是验证"沟通管理"在管理系统模型中的位置）

04 事的管理

1. 《竞争战略》

事情管理按照属性分为两种：一种是战略和战术，一种是具体活动（营销，销售或运营）两者可以交叉分析，如营销的战略和战术。

在《经营战略的23个模型系统化》中我已经了解了经营定位学派的波特的内容：五力分析模型，三大战略模型，价值链模型和钻石模型等。

战略管理，是通过对市场中五力的分析，总结出三大战略，以及包括对行业的分析，此外，战略和战术的区分是决策的重要内容。

2. 《营销管理》

在经营模型分析中，一个重要内容是科特勒的《营销管理》他首次尝试将营销像管理的理论体系化，所以，我把"营销活动"作为具体活动管理的第一内容。

他提出了营销五大职能：调查，市场细分/目标市场/市场定位（STP模型），市场营销组合(MM模型），实施和管理。

其中营销计划分战略和战术，就是活动管理与战略管理的交叉分析。他还列举了营销管理的7项具体内容：市场，客户，品牌，供应，价值，沟通，增长。

像科特勒这样的大家，开创性的将营销活动理论体系化，所以大多内容是在营销活动下展开，并不是强行关联其他非紧密的管理内容，这种分析范围是很好的。

3. 《销售管理》

对比科特勒的《营销管理》，这本《销售管理》用另一种视角分析活动管理，从两张图的对比可以看出，销售管理中的内容与其他管理内容相互交叉。

例如，销售的人才选拔与用人管理，销售目标管理，销售的8个职责，销售计划，销售业绩与绩效管理等。

这种现象很好的验证了模型框架的适用性：

一是销售管理作为事的管理之一，与其他基础管理的关系 - 人的管理，目标和绩效管理。二是销售管理与中介内容，职责和计划的关系。

4. 《运营管理》

有营销管理，销售管理，必不可少还有运营管理，要知道这本《运营管理》出版了14版，可见它的意义。

其一，运营战略，即活动管理与战略管理的交叉；

其二，需求计划，综合计划，凸显出了计划；

其三，列举了运营管理的具体内容：产品或服务设计，质量管理，库存管理，供应链管理等。

5. 《流程革命2.0》

业务流程对应组织结构，流程管理是"业务管理"中的重要内容，

其一，流程的基本内容：定义，要素；以及流程管理的基本内容：理念，原则，考核方法，细化和优化，IT化，变革，评估和改进。

其二，流程与战略管理中战略的关系，流程与组织管理中组织的关系，以及流程评估与绩效管理的关系。

6. 《管流程就是管业务》

这本书与上一本分析思路基本一致，分析了流程管理中的内容以及与其他管理内容的关系。

7. 《华为流程化组织》

同样是流程管理，这本《流程化组织》的视角就很有趣，验证了组织结构与业务流程的辩证对应关系，以及两者的结合产物。

其一，流程管理的基本内容：岗位职责，业务分解，执行力，对应组织管理的绩效管理，职责体系等。

其二，流程活动组织化，流程化组织设计，是组织结构与业务流程的结合。

其三，业务流程与战略规划的关系，业务流程与业务价值链的关系。

8. 《项目管理》

项目管理是流程管理的分支，《项目管理》中列举了项目管理中的具体内容：过程，范围，时间，成本，质量，人力，沟通，风险等。

05 目标管理 与 绩效管理

1. 《管理-上层》

目标管理是德鲁克的代表作，可见其地位，德鲁克在《管理》中列举了八个领域的目标：营销，创新，人才，资本，实物，生产率，社会责任和必要利润。

其一，德鲁克的目标与具体目标完全不同，他是在极高的维度讨论企业或管理存在的目标。例如，企业或管理的社会责任，企业或管理的目标也包括对人才的培养。

其二，德鲁克目标管理的领域范围是广泛的，涉及营销领域，业绩领域，生产效率领域，社会责任领域，自然资源领域等。

2. 《华为目标管理》

这本《华为目标管理》即目标管理的具体方法，包括：明确目标，分解目标，规划，实施，检验，反馈和评价，一系列流程。

这里要注意的是目标管理的作用和意义，目标管理与其他管理内容密切关联，例如，与人的管理中的沟通管理和组织眼里，与绩效管理，与决策和控制。

目标管理是绩效管理的前提，是连接组织管理和业务管理的中介。

3. 《绩效管理：理论，方法与案例》

目标管理的对面是绩效管理，《绩效管理：理论方法与案例》中的内容包括两部分：

其一是绩效管理的工具，如目标管理，标杆管理，绩效指标体系，平衡计分卡等。

其二是绩效管理的流程，如计划，监控，评价和反馈等。

4. 《回归本源看绩效》

对比上一本绩效的书，《回归本源看绩效》换了另一种视角分析绩效管理，即绩效管理与其他管理内容交叉分析：

其一，绩效管理与组织管理结合，衍生出个人绩效和组织绩效；

其二，绩效与战略结合，衍生出战略绩效；

其三，绩效与文化管理集合，衍生出华为的高绩效文化；