经典论文精讲：《供应链管理：不只是物流的新名称》

1982年Keith Oliver提出了供应链管理的概念，但在整个80年代，物流管理（Logistics Management）才是主导范式，其理论基础和实践范围在这一时期得到了极大的巩固和扩展。1985年刚刚更名为美国物流管理委员会（CLM）对物流给出了经典定义：“物流是为满足客户需求，对原材料、在制品、最终产品及相关信息从起始点到消费点的有效、经济的流动与储存进行计划、执行和控制的过程”。这个定义的核心是“端到端”和“整合”。

因此，当供应链管理这个新术语出现时，许多物流从业者的第一反应是：“这不就是我们一直在说的‘整合物流’（Integrated Logistics）吗？”      。从他们的角度看，SCM只是更好地强调了物流定义中本就存在的、跨越组织边界的潜力。

正是在这一历史背景下，Martha C. Cooper、Douglas M. Lambert和Janus D. Pagh于1997年在《国际物流管理期刊》（The International Journal of Logistics Management）上发表了他们的经典论文：《供应链管理：不只是物流的新名称》（Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics）。这篇论文是对当时混乱概念的澄清，它系统地论证了供应链管理远超物流的范畴，是一种更高层次、更具战略意义的跨企业业务流程整合哲学。

论文的孵化器：全球供应链论坛（GSCF）

三位学者是如何遇在一起写出这样的传世佳作的呢？

这篇论文的思想和框架并非诞生于传统象牙塔，而是源自一个名为“全球供应链论坛”（GSCF）的独特机构。GSCF于1992年在美国俄亥俄州立大学（The Ohio State University）成立。它不是一个纯粹的学术组织，而是一个由顶尖学者和来自全球领先企业（如3M, HP, Coca-Cola, Dell等）的高级管理人员组成的产学研联盟。

论坛定期举行会议，由企业高管提出他们在实践中遇到的最棘手的战略问题，再由学者团队进行系统性研究，开发理论框架和解决方案，最后再将这些成果带回企业进行验证和实施。

三位学者正是这个论坛中的核心成员。Douglas M. Lambert是GSCF的创始人和主任（Director），Martha C. Cooper教授同样是俄亥俄州立大学市场营销与物流系的资深教授，是Lambert的同事，她的博士论文和长期研究方向就是物流、客户服务和物流战略规划。Janus D. Pagh当时是丹麦哥本哈根商学院（Copenhagen Business School）的学者，为这篇论文来了国际化的视角，确保了理论的广度和普适性。

需要注意的是这篇论文中提出的、极具影响力的“供应链管理框架”（包含三大元素：业务流程、管理组成部分、供应链结构），正是GSCF这个“实验室”的核心研究成果。它直接回应了当时企业界对于“到底什么是供应链管理”以及“如何实施”的困惑，这不仅仅是三位学者的智慧，更是这个产学研联盟的集体智慧。

解构论文框架&精讲内容

论文提出了一个清晰而有力的核心论点，并给出了一个全新的、更具包容性的定义。该定义由国际竞争卓越中心于1994年提出：“供应链管理是整合从最终用户到供应商的各项业务流程，以提供为客户创造价值的产品、服务和信息”。   

这个定义将供应链管理的焦点从管理事物（如货物、库存）的流动，转移到了整合与管理创造价值的流程（processes）上。这里的“流程”是跨越单一组织边界，贯穿于整个价值网络中的。作者们强调，这才是供应链管理与物流管理的本质区别。物流管理的核心是“流动”，而供应链管理的核心是“整合”。

为了让这一抽象的论点更具说服力，论文巧妙地运用了“新产品开发”（New Product Development）作为核心例证。新产品开发是一个典型的、无法被物流职能所“拥有”的复杂流程。一个成功的新产品上市，必然需要市场营销部门提供概念，研发部门进行配方设计，制造和物流部门评估生产与分销能力，财务部门提供资金支持。更重要的是，它还需要与外部组织，如关键供应商，甚至二级供应商进行早期协同，并让最终消费者和客户参与进来，以缩短产品上市时间。   

通过这个例子，作者清晰地表明，物流部门永远不可能主导新产品开发的全过程，也不可能“拥有”客户。这种需要跨越内部职能部门和外部企业边界的深度整合，恰恰是他们所定义的供应链管理。因此，“将物流延伸到供应链”与“实施供应链管理”是两个完全不同的概念。前者是战术层面的延伸，而后者是战略层面的整合。

作者选择将“业务流程”（Business Process）作为其理论框架的核心分析单元。这是一个至关重要的概念飞跃。传统的管理模式往往聚焦于优化垂直的职能“筒仓”（silos），如采购、生产、销售等。然而，这种模式不可避免地会导致企业间的次优化（sub-optimization）。将业务流程描述为“为特定客户或市场创造特定价值产出的一系列结构化、可度量的活动”。这一定义本身就具有内在的跨职能属性。通过将业务流程置于SCM的核心，作者们迫使管理者将视角从“谁做什么”（职能视角）转向“如何为客户创造价值”（流程视角）。这一根本性的转变，正是将SCM从一个运营层面的职能（如物流）提升为一个必须涉及整个企业及其合作伙伴的战略性整合哲学的核心机制。   

在清晰地阐述了供应链管理的哲学内涵之后，作者们进一步提出了一个旨在将这一哲学思想转化为可操作实践的概念框架：三大元素。

1. 供应链结构（Supply Chain Structure）：指构成供应链的成员企业网络。这关乎网络的广度（涉及多少层级）和深度（每个层级有多少伙伴）。

2. 业务流程（Business Processes）：指贯穿于供应链结构之中的、跨职能和跨企业的关键价值创造活动。

3. 管理组成部分（Management Components）：指管理者用来构建、整合和控制跨企业业务流程的管理杠杆和工具。

这三大元素共同构成了一个立体、动态的管理模型。它不仅回答了“什么是供应链管理”（业务流程的整合），还回答了“在哪里实施”（在特定的供应链结构中）以及“如何实施”（通过一系列管理组成部分）。

供应链结构本身。作者们强调，企业需要管理的并非一条简单的、线性的“链条”，而是一个复杂得多的网络。他们生动地将其比喻为一棵“被连根拔起的树”（uprooted tree），拥有无数的树根（供应商网络）和树枝（客户网络）。   

面对如此复杂的网络，一个核心的战略问题便是：企业应该管理哪些部分？以及如何管理？作者们明确指出，试图与网络中的每一个成员都建立深度整合的伙伴关系，既不现实，也无必要。企业必须根据具体情况，战略性地选择合适的合作关系模式      。对于提供关键零部件的战略供应商，或者能带来巨大价值的核心客户，企业可能需要建立深度的、类似伙伴关系（partnership）的整合。而对于那些提供标准化、非关键物料的供应商，维持一种简单的、基于交易的关系可能更为高效。

基于与业界高管的合作研究，论文还进一步细化了框架第二和第三部分的内容，初步识别出七个关键的供应链业务流程和十个关键的管理组成部分（此处内容较多，建议看论文原文）。

学术影响与深远遗产

为了进一步厘清SCM的内涵，John T. Mentzer及其合作者在2001年发表了另一篇具有里程碑意义的论文：《定义供应链管理》（Defining Supply Chain Management）。这篇论文同样被广泛引用，它系统地梳理了当时关于SCM的各种定义，并提出了一个极具洞察力的三层次分类法。Mentzer等人认为，SCM可以被从三个不同但相互关联的层面来理解      ：

1. 作为一种管理哲学（a management philosophy）：这是最高层次的理解，将SCM视为一种经营信念。其核心是，通过管理供应链成员间的依赖关系，可以实现整个链条的协同效应，从而提升整体竞争力和效率。

2. 作为一种管理哲学的实施（implementation of a management philosophy）：这是中间层次，指将上述哲学思想转化为具体的管理行为。这涉及到一系列的战术和决策，如建立伙伴关系、共享信息、共同规划等。

3. 作为一套管理流程（a set of management processes）：这是最具体的层次，指需要被管理的一系列具体的、跨职能的活动，如订单履行、客户服务、需求管理等。

这个三层次分类法为我们提供了一个强大的分析透镜，用以审视和定位GSCF框架。通过这个透镜可以发现，GSCF框架的独特之处在于，它完美地、系统地涵盖了Mentzer所提出的所有三个层次：

• 它是一种管理哲学：GSCF框架的核心思想，“整合从最终用户到原始供应商的各项业务流程，以提供为客户创造价值的产品、服务和信息”——本身就是一种清晰的、以价值共创和协同为导向的经营哲学。

• 它详细阐述了哲学的实施：GSCF框架中的“管理组成部分”（如计划与控制、风险与回报结构、文化与态度）和对“供应链结构”的管理思想（如关系分层），正是将上述哲学转化为可操作实践的具体方法和工具。

• 它明确定义了一套管理流程：GSCF框架的核心就是其识别出的八大关键业务流程（论文是七大流程，框架后续更新增加了逆向流程），这些流程构成了供应链管理的具体操作对象。

相比之下，许多其他的SCM定义或模型往往只侧重于其中一个或两个层次。例如，一些定义可能只停留在哲学层面，而缺乏实施指导；而像SCOR模型，则更侧重于具体的管理流程和实施（绩效衡量），其哲学层面的阐述相对较弱。GSCF框架的全面性和整合性在此得到了充分的体现，它不仅提出了一个“是什么”的宏大愿景，还提供了一套完整的“如何做”的行动指南，从而构成了一个逻辑自洽、层次分明的完整理论体系。

一篇伟大的论文不仅回答问题，更重要的是提出问题。Cooper、Lambert和Pagh的论文在结尾部分，高瞻远瞩地提出了一系列亟待未来研究去探索的问题      。这些问题包括：   

• 哪些是相关的供应链业务流程？它们对所有公司都一样吗？

• 流程和管理组成部分应该在企业间以及整个供应链中整合到何种程度？

• 哪些是相关的供应链管理组成部分？是否已经识别出所有相关的子组成部分？

• 供应链最合适的形式是什么？“链条”、“树”还是其他比喻更能代表这个系统？

• 应该使用哪些指标来评估整个供应链的绩效？

这些问题在当时极具前瞻性，它们几乎为供应链管理领域在接下来十年的研究议程划定了方向。作者们自己也身体力行，在1998年发表了后续论文《供应链管理：实施问题与研究机会》（Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities），直接对这些问题展开了更深入的探索      。   

回顾过去二十多年的SCM文献可以发现，大量关于供应链整合范围与程度、伙伴关系类型、跨企业治理机制、信息共享的价值与风险、以及供应链整体绩效衡量等主题的研究，都可以被看作是对1997年这篇论文所提出的研究议程的回应。它就像一颗投入湖中的石子，激起了一圈又一圈的研究涟漪，这就是经典的力量！