需求计划管理

在加力可公司会议室里，Peter总监正在组织销售、生产等部门主管召开订单履约情况分析会，近期发生多次客户抱怨交货期长、仓库主管抱怨库容不够的情况。

销售主管：“今天又接到了A客户的电话，投诉上个月初的订单到现在还没有发货，影响他的生意了”。

生产主管：“再这样下去，工厂流失率将进一步提高，现在生产现场更换太多了，工人干不到活没钱拿”。

物料主管：“你们的计划也太随意了，上周有3次紧急采购，供应商抱怨不算，光加急发运，运费都多掏了2万元”……

在日常工作中，总能听到“销售计划不准”“计划赶不上变化”等抱怨，但我们仍然将供应链管理的龙头赋予需求计划管理，这是为什么呢？

一个公司的运行，就像拉一辆车，如果像图中所示，有的往前拉、有的往后拉、有的往左拉、有的往右拉，这辆车必定不能到达目的地，大家必须劲往一处使，往同一方向拉车，才能快速到达目的地。

需求计划在公司内部就是起到这样的作用，不准，我们可以提高更新频次、及时修正，但我们不能没有共同的努力方向！

前面我们已经提到，需求管理的前提是弄明白产品清单，除了产品外，描述需求的另外几个核心要素是客户、时间、数量等，要讲明白需求，这几个核心要素缺一不可。

在公司内部，往往需要描述需求的产品很多，例如轮胎行业，一套轮胎一般包括外胎、内胎、垫带、标签等等，是不是我们都要逐一描述呢？

现实中我们一般不是这样做，在以上案例中，整个需求管理体系一般是抓住外胎这个牛鼻子，统一描述、传递外胎需求，其他物料根据与外胎的配比情况自动配备。从供应链专业角度，我们称外胎为独立需求，内胎、垫带、标签等称为相关需求。

我们抓住了独立需求对应的产品，需要根据历史表现、波动性、通销程度、趋势、利润等因素，对产品进行分类，并对各种类别制定不同的预测模型。

在实际工作中，有的需求计划员在编制需求计划时往往仅仅根据历史发货记录、参照与销售人员沟通即输出销售计划，出现偏差将责任全部归咎于销售人员不配合，这是需求计划员不负责任的做法。

除了上面基本信息来源外，需求计划员需全方面了解终端消费者、经销商、分销商、甚至是竞争对手、供应商的信息，才可以做出相对全面的销售计划。

没有衡量就没有进步，我们需要对销售计划准确与否予以衡量评估，衡量的目的不是比个高低，而是发现问题、改善问题。一般来说，我们会进行偏差管理，即将销售实际与销售计划进行比对，找出偏差值，正向偏差是什么因素造成的？负向偏差是什么因素造成的？不要过分纠结偏差带来的影响，而是要追溯造成偏差产生的前提假设、过程逻辑出现了什么问题，进而改善它。

最后，分享几句感悟：

*越宏观，预测越准

*时间越近，预测越准

*预测总是不准的，但我们又不得不预测

计划老兵：深耕供应链计划多年，勇于实践、勤于总结、乐于分享。欢迎留言交流；

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