做了这么多年快递，你知道如何给员工分钱吗？

前言

很多网点老板在管理员的薪酬这一块，仍然停留在以“打工者”的角度去定位，这样的想法无疑已经是错误的。

更多的网点以标准化考核，这是在模仿西方管理薪酬考核机制，实际上亚洲人更适合“稻盛和夫”的独立核算机制。问题是，快递公司往往都是采用非独立核算的考核制，基本上是扣分制与积分制。

01

独立核算与非独立核算有什么区别？

1.定义不一样

非独立核算是指没有完整的会计凭证和会计账簿体系，只记录部分经济业务的单位所进行的会计核算。独立核算则是对本单位的生产经营活动或预算执行过程及其结果进行全面的、系统的会计核算。

2.操作不一样

凡具有一定数额的资金，可对外办理结算，独立编制计划，单独计算盈亏的企业，一般都实行独立核算。实行非独立核算的单位本身没有资本，其财产物资由上级单位拨付，也没有独立的银行账户，其一切收入均存入上级单位账户，一切支出也由上级单位审核支付。

3.特点不一样

非独立核算单位的特点是一般由上级拔给一定数额的周转金，从事业务活动，一切收入全面上缴，所有支出向上级报销，本身不单独计算盈亏，只记录和计算几个主要指标，进行简易核算。

独立核算单位的特点是在管理上有独立的组织形式，具有一定数量的资金，在当地银行开户；独立进行经营活动，能同其他单位订立经济合同；独立计算盈亏，单独设置会计机构并配备会计人员，并有完整的会计工作组织体系。

02

那么，快递公司的管理薪酬具体到独立核算应该怎么设计？

先设定好参照值与拆分逻辑。

例如：

总监/副总，经理级工资一比二。

经理/主任，主管级工资一比二。

主管/部长，组长级工资一比二。

组长/专员，员工级工资一比二。

经济效益与市场容量不好的公司可以用一比一点五的比例进行。

当然，公司可以按规模设置管理等级，比如：100人以下的公司设“部门主管/组长二级”。150~500人的公司设“部门经理/主管/组长”三级。

600~1500人的公司设“部门总监/经理/主管/组长四级”。

为什么一定要储备组长？要让基础员工看到上升空间的希望。做好管理员辞职风险防范。

管理员薪酬模式，无论是“合伙人制，股份制，绩效考核制，独立核算制”，统一以部门基础员工平均工资折合为准。

在设置时拿出“最低劳动保障工资与保险金”为基础工资，劳动法不应该去打破。

剩余部分计算出在当月所应完成的平均指标量中所含的占比。

03

管理员薪酬设计主要有五类——

第一：业务绩效提成制

部门业务绩效提成成制以抽头方式进行，主要是业务销售抽头与派费抽头。

这种方式非常简单，业务员的提成中的0.05~1.5个点设置为管理提成。按优质客户1.5个点。对冲成本客户1个点。填仓客户0.05个点。三个阶梯式来提，不限量。

管理提成中分为三个管理结构提成，总提成1.5个点中分为主管1个点。经理0.04个点。总监0.01个点。

当然，有业务基数指标，基数指标以下不进行提成。

派费提成与签收率和投诉挂钩。比如业务员派费0.7元，其中0.1元为管理提成，同样分三级，主管0.06。经理0.04。总监0.01。并且设定签收提成标准为100%，低于这个基数，以每1%降0.02。最低基数为95%。

这种模式的关键点在于设置管理结构时的比例，能有效促进结构简化，管理员的管理效果作用于主体业务。

缺点是，团队利益化非常严重，由业务员供养管理员的供养关系极易产生二个对立面，一类是主管不敢过多的去管业务员的行为制度，二类是极易发生业务取向偏差，拉低市场价格。

第二：独立核算制

部门以营业额占比制进行运营，这类方式是以团队独立核算型式进行经营。以去成本后毛利润的占比35%方式进行财务分账。

团队工资与运营成本全部包括在内，以季度清账与年度清账方式进行，独立核算。

例如：公司设定毛利润100%中的35%为团队支出总占比之后，业务员占比25%。客服占比1~2%。门店租金与油耗占比3%。三级管理员占比5%。

这种模式的关键点在于公司的市场销售定价阶梯式机制要透明。财务数据推送要透明。团队结账清账要及时。优势在于管理员的经营意识强烈，市场开发攻击力非常强。

缺点是，核算方式比较复杂，业务员对获得感体验度不高，因为是管理员全权分配制度，团队内人际关系矛盾较大。

第三：经营内部外包制

部门经营利润股份制，这类方式以利润指标为单位，以单票成本设定为基础，适用于整个公司。

这种模式是二个薪酬体系结合体。管理员处于利润股份制薪酬，员工处于记件阶梯制薪酬。

例如：公司规划营销部向操作部支付操作成本0.13元为操作部部门收入。

然后，操作部给操作设计薪酬计件为0.1元。其中0.03元为部门毛利润收入。其中0.03元中的50%是部门为公司创造净利润。剩下的50%里面的30%为员工福利。剩下的20%为管理员工当与奖金，这部分也按管理员职位阶梯式分配。

奖金部分每个月在当月以数字体现，年底发放，主要的目的在于警告与激励管理员。

当然，营销部门分为二块进行。第一块是收入项，既业务项，分为指标基数以上和以下，以上部分按阶梯式上升。

第二块是支出项，同样以设定单票成本为准，操作方式与其他部门相同。

这种模式的关键点在于数据管理需要非常精准。薪酬设计上要考虑淡季与旺季的平衡，

优势在于市场价格非常低与乱时，可以股份制到单岗，管理员的经管意识非常强。

第四：模块化考核制

模块化考核制非常简单，管理员的总工资设定好之后，提出劳动保障工资与保险费，剩余部分工资对照总公司的考核进行拆分。

比如：剩余工资5000元。分发率/500。签收率98%/500元。业务指标100%/500元。投诉率万分之二/500元，操作成本0.13元/500。毛利润贡献超10%/奖2000。等等。

如果：网点公司内部设有年终奖制度，可以把整年的奖金拆到12个月，每个月对应扣分与积分规则在当月以数字体现，年底发放，主要的目的在于警告与激励管理员。

当然，具体按公司现状可以设置扣分与积分的系数，做到什么数值，拿什么钱，超过标准基准线按多少奖励。

第五：利润股份制

利润股份制本质上很简单，但是，需要老板有主动赋能的共享观念，管理员认知的分享价值。

管理员的月工资仍然按模块化考核进行，公司另行设定年度利润500万。公司拿出10%净利润放入股份制分配池，管理按级别对应股权所占比例，既按比例向公司交纳股本。

例如：利润总股10%，交纳总股本50万。总监2%，交10万股本的同时也享受10万的分红。以此类推，部门经理1.5%。主管1%。组长0.5%

当然，部门如果产生亏损，既消融股份占比，并把股本按百分比扣除。贡献超出，同样消融其他管理员分红占比。

如果总利润收益超越500万一年，超出部分在公司10%比例基础上增加10%分红，以此类推，不上限。

结语

公司管理层为什么很少主动去抓管理，很简单，工资是公司发的，不是管辖区内员工产生的业绩供养的。

也就是说管理员只负有管理责任，没有经营责任，除了考核之外，干好干坏一个样。以上三种管理薪酬设计的最终目的还是倒逼管理员去做业务管实事，与团队融为一体，自己去找饭吃。