解密多多跨境，拼多多的海外征途

如果在拼多多内部，问员工“Temu”这个单词如何发音，10个员工或许会给出10个不同的读法。但就是这个连内部员工都不太熟悉的应用，却在全球掀起旋风，屡登海外应用排行榜榜首。

时间回到2022年9月，拼多多正式开启一项全新业务多多跨境，主要通过Temu这一应用，将国内制造企业生产的日常生活用品销往海外，首站选在了美国。

过去一年，拼多多内部非跨境业务员工可能并不清楚发生了什么，他们只是悄然发现身边开始出现不同肤色的同事；报销背板上的文字从汉字变成了双语；不少同事的花名从中文变更为英文；在拼多多广州办公室，开始随处可见海外地名的标签，比如纽约、新西兰……

但多多跨境业务的迅速成长，让商家、竞争对手甚至自己的员工都始料未及。

上线不到半年，Temu便登上美国NFL职业橄榄球大联盟的年度冠军赛（超级碗）；商品覆盖除食品、日化品外的所有品类；深入百余个国内产业带，助力万余家工厂成功出海；触达北美、澳洲、欧洲、亚洲等30多个国家及地区的消费者。

“到目前为止，拼多多经历了两次创业：一次是主站，一次是多多买菜。”拼多多董事长、联席CEO陈磊接受《中国企业家》采访时表示，而多多跨境被视为是继主站和多多买菜之后，拼多多的第三次创业，同时也是主站的延伸。

打开App Store，不难发现这种“延伸”：“Temu”的介绍是“Team Up，Price Down”，即“买的人越多，价格越低”，和拼多多“拼着买，更便宜”的slogan如出一辙。

2020年开始的特殊时期催化了全球消费者购物习惯的改变，线上购物需求不断增加。就像8年前敏锐地捕捉到国内消费分级的需求一样，拼多多这一次将视角聚焦到海外电商用户的需求。

与此同时，Temu在海外迅速蹿红，吸引了越来越多的中国制造商家。

国内高度集中、专业化强，同时又具有明显地方特色的区域性产业集群，在为中国制造打下坚实基础的同时，也成为多多跨境重要的货源地。入驻多多跨境的商家中，既有贸易商也有制造工厂，既有“厂二代”也有“贸二代”，既有外贸老兵也有创业新人。

他们当中，有人在电商行业浸润多年，拥有丰富的线上运营经验；也有人擅工不擅贸，是数十年如一日专注于生产的产业带“隐形冠军”。但相比传统的跨境电商平台，他们总体呈现年轻化的特征，甚至很多人都有海外留学的背景，回国接手父母的工厂。

这些商家决策背后，一个关键的背景是跨境电商正在成为外贸出口的新形式。

来自海关总署的数据显示，2023年上半年，我国跨境电商进出口1.1万亿元，同比增长16%。但2022年，跨境电商货物进出口占整体外贸进出口的比重仅为5%左右，5年前，这一数值更是不足1%。

当一群受过良好教育的年轻人接管工厂，在代工厂内心中潜藏数十年的品牌意识正在觉醒。他们开始渴望在跨境电商上掌握更多的主动权和溢价空间。恰在此时，新一代跨境电商平台兴起，属于新一代外贸人的故事就此展开新的篇章。

为什么是多多跨境？

海外消费习惯改变+拼多多的供应链积累

“在拼多多主站的发展过程中，我们很早就发现一些海外华人会经常在平台下单，再通过物流公司转运到所在国家及地区，他们甚至还在社交媒体上分享购买体验及攻略。”陈磊谈到推出多多跨境的原因。

据Euromonitor统计，2022年中国电商渗透率达到27.21%，相比之下全球整体电商渗透率却只有20.4%，其中电商发展相对较为成熟的美国市场，2022年电商渗透率在26.26%，而东南亚、拉美、非洲、中东等新兴市场，2022年的渗透率不足10%。

因此，对标中国市场，海外电商渗透率仍有很大的提升空间，这也是为什么拼多多将跨境第一站选择在美国。

增量固然是机遇，但也要求市场进入者更具拓荒精神，这一模式链条中仍有众多痛点存在。比如按照以往的外贸模式，中国商品出口到美国，要想进入主流市场，必须依靠不同环节的一系列中间商。

当然，工厂也可选择在海外平台开设店铺，但近些年不仅运营成本逐渐升高，还面临很大的不确定性。商家想要自己做海外独立站，线上运营与流量获取就成为其核心难点。这使得国内跨境卖家近年来不断面临洗牌。

但国内厂商们的外贸需求依然强劲。

坐落在长三角、珠三角等区域的中小型制造企业，近年来依托于国内制造业红利快速成长，再加上他们多年为海外品牌商代工的生产制造经验，积累了很强的设计、研发、制造优势。只是，由于外需不旺、同质化竞争等原因，代工的利润空间不断被压缩。

拼多多内部意识到，如果利用自己在国内的经验以及流量的优势，帮中小型制造企业拓展新的外贸渠道，减少中间环节，是不是就能提升跨境商品利润率？为了帮海外消费者与中国制造工厂搭建起桥梁，拼多多决定切入跨境业务。

更何况，拼多多主站在发展过程中，曾多次深入家电、服装、运动、美妆、日化、奶粉、家居等多个制造业领域，从产品结构、设计研发、生产制造、品牌打造等方面，为制造业品牌提供过全链路的数字化服务，也在一定程度上帮传统企业和制造工厂实现了转型升级。

在这个过程中，拼多多对国内具有规模化、配套性及综合效能等优势的制造供应链积累了深刻的认识，而且发现不少中国制造的质量水平、价格区间，在国际市场上具有明显竞争力。

“通过多多跨境，我们希望以新模式、新业态赋能出海业务，降低外贸门槛与成本，减少中间环节，助力中小企业找回订单、提升利润、打造品牌，进而推动各地制造业产业带提档升级。”陈磊告诉《中国企业家》。

2022年9月，拼多多正式启动多多出海扶持计划，推出多多跨境的“全托管模式”，率先落地美国，助力中国制造业直连海外消费者。从广州女装、深圳数码产品到湖州童装、温州鞋业、台州塑料制品、金华保温杯，再到山东假睫毛等等，都成为海外消费者日常生活高频购买的产品。

在浙江金华武义，95后“厂二代”王博文从耶鲁大学毕业后，回家接手了父母的保温杯工厂。今年3月，经朋友推荐，他第一次尝试了多多跨境，原本只是抱着清一下库存的心态，没想到300多只冰沙杯很快就销售一空，这让他对通过跨境电商革新工厂、打造自有品牌有了更大的信心。

在广东潮州，同样是95后的“厂二代”何佳阳，法国留学归来后放弃了在腾讯的工作。从2022年9月开始，她成为第一批尝试多多跨境的陶瓷商家。在这里，她发现，原来工厂也可以通过产品直接面对消费者，而非仅仅做品牌代工这一条路。过去，作为代工厂，她不得违背品牌客户的任何意见；如今，她重新掌握了产品和价格的自主权。

在广东广州，做了十多年跨境服装贸易的李木子，决定将公司的发展重心从Shein的ODM工厂，变为Temu上的独立品牌。尝试多多跨境一年多时间后，今年他提前一个季度完成了年初设定的6000万元营业额目标。目前，他已经在多多跨境上开了6家店铺，8月，这些店铺的总日均销量约为6000单。

一边是海外陌生而又庞大的电商消费者群体，一边是国内产能旺盛的产业链集群，通过多多跨境，双方联系在了一起，拼多多在其中作为桥梁和中枢，将后者生产的货品运送到前者手中。

这些点状分布在全国各地的外贸中小企业，如同一根根“毛细血管”，构成了全球最大贸易出口国。虽然他们的需求和动因各不相同，但如今，他们都有一个共同的选择——将公司重心转移至多多跨境。

全托管模式

工厂的新解法

始于清库存，终于做品牌

多多跨境上已经聚集1万多中国制造商家，但不少商家尝试做多多跨境大多始于一个朴素的刚需——清库存。

王博文2020年耶鲁大学硕士毕业后，回到家乡浙江武义，接手父母20年前创办的浙江麦铂实业有限公司。2023年3月，在朋友的推荐下，他抱着试试看的心态入驻了多多跨境。一开始，他只上架了一款库存多的冰沙杯，没想到很快这300多只库存全部售罄。王博文的第一反应是，“这平台挺有搞头”。更关键的是，他看到了打造自有品牌的可能性。

对于王博文来说，自己最不缺的就是生产和供应能力。过去数十年中，麦铂实业一直专注于研发、生产和销售保温杯类器皿，并成为膳魔师、星巴克、保时捷、米家、华为等知名品牌的重要代工厂。过去三年，其外贸订单也并没有受到影响，甚至在上升。

6年的海外留学经历，让王博文对“微笑曲线”有了更深刻的认知。他意识到，如果只是作为代工厂，利润会一直处于底端。“我们扶持了很多亚马逊的大卖，研发、设计、生产都是我们做的，他们只是到我们工厂拿货，自己运营，就卖得特别好。”王博文告诉《中国企业家》。

王博文的父母何尝不懂身在其中的憋屈。但是，因为做生意求稳，不敢太冒进，一直没敢大力尝试。毕竟做品牌需要全新的团队，设计、运营乃至发货，都要重新组建，更何况，浙江的保温杯工厂很少有做品牌的，品牌做得特别好的更是寥寥无几。

但在王博文看来，一代人有一代人要做的事情。接手工厂后，王博文决定担起打造品牌这一重任。

刚入驻多多跨境时，王博文的工厂根本没有C端团队，没有美工，也没有运营。但在半年时间里，他在杭州就搭建了一个6个人的团队，包括4个多多跨境的运营，1个美工和1个设计师。

王博文很庆幸自己在接手工厂后能遇到多多跨境。虽说壮志在胸，但他也清楚传统跨境电商平台，通常要求商家具备全面的海外跨境电商运营能力，这将国内绝大多数优质的生产工厂拒之门外。不仅如此，以往的模式还决定了商家的运营门槛很高，商家需要在投流、物流上做重投入，备货压力和经营风险极大。

“我们现在不用担心前端流量，只要把货给准备好，还可以有一些新的设计，上架后，平台的买手和运营就会帮我们去操作，完成其余的工作。在这种模式下，我们这种制造业企业出海就有了先天的优势。”王博文表示。

多多跨境买手的出现为这一切带来了新的可能。这是在“全托管模式”下，多多跨境内部新增的职位，用于对接和服务商家。刘航于2020年年底加入拼多多，现在是厨房餐厅、日用家清大类目的买手，在此之前，他在拼多多主站参与图书业务的招商和运营。

作为一名买手，刘航的主要职责在于：通过产业带走访等方式，邀请合适的商家到Temu上开店；商家达到入驻门槛后，帮助他们把店铺开起来；对商家产品的综合测试，确保品质、性价比以及供应情况；通过多渠道的市场调研，捕捉市场流行趋势，为商家提供改款建议；承担店铺日常运营的工作，以及平时的答疑解惑。

商家和买手的通力合作，有时会获得意外的机遇。

何佳阳是广东潮州一个陶瓷厂的负责人，在多多跨境上经营陶瓷店铺，商品售出后，买手会定期查看消费者评论和反馈。在一款花瓶的评论区，刘航注意到一个消费者在花瓶上插了干花后，其他消费者纷纷点赞。

以往，国内的消费者大多喜欢插鲜花，即便在家居买手店干花也比较少见。于是，刘航建议何佳阳多留意评论区的变化。此后，何佳阳试着将花瓶和干花搭配销售，结果发现销量更好了。再后来，何佳阳飞去云南和供应商联系，开发了搭配干花的新品，并开始创立家居装饰品牌。

刘航不会在意商家是将多多跨境视作清理库存的平台，还是打造品牌的新地。“适销对路的产品是商家进入跨境电商市场的关键环节。如果这些库存正是海外当地用户所需，那很有可能会在多多跨境上成为爆款。”刘航告诉《中国企业家》。

甚至有一些做跨境服装生意的商家，也开始从Shein转移到多多跨境上，李木子便是其中之一。他从2012年起做跨境贸易，主要给深圳、福建、浙江、上海等地跨境企业做代工。2021年成为Shein ODM厂商。

2022年9月，李木子开始尝试在多多跨境平台开店，主要销售时装、大码女装、牛仔三个品类。2022年12月，观察到平台单量上涨显著，人效和利润率高于Shein后，李木子决定转换战略。如今，供于多多跨境的产能占公司整体产能比重已经达到85%，销量最高时候能有2~3倍的增长。

在问及战略转换的原因时，李木子告诉《中国企业家》：“多多跨境能给我们更大的发展空间，不会在开发设计上限制公司发挥，会在不同阶段给到不同的方向任商家自由发展。而如果只是作为ODM厂商，我们只是按照要求做加工，所以很难把团队每个人的能力体现出来。”

商务部国际贸易经济合作研究院学术委员会副主任张建平乐于见到中国制造厂商品牌意识的觉醒。过去数十年，他见证了太多代工企业的兴衰。为什么之前代工厂没做品牌转型？

在张建平看来，“过去代工厂日子过得好得很，订单大把大把地来，利润也还不错，你让我自己去搞创新，从品牌到研发设计，到物流营销，再到生产制造，一个环节掉了链子，我就死翘翘了，没有人愿意干。”

然而，过去几年随着全球经济和地缘政治的影响，外贸订单并不稳定。此外，做代工就意味着没有品牌溢价，代工厂的价值大打折扣，经营难度特别大。

张建平鼓励代工厂，要拿到品牌的高溢价，“当你有自主创新能力和自主知识产权，而且你能控制你的营销网络，才能高附加值、高质量地发展”。

“类似多多跨境这样的平台，为中国企业提供了路径和发展空间。这不仅是外贸高质量发展的一个重要路径，而且我特别期待能够培育出一大批中国的品牌企业和龙头企业，将来能在全球参与竞争。”张建平表示。

速度和人效

业务聚焦+组织扁平化

上线不到半年，Temu就登上美国“超级碗”广告。要知道，“超级碗”被誉为美国春晚，本身具有极高的商业价值，不仅吸引上亿观众，更是被誉为“全美广告界最重要的一天”，这让其加速了海外扩张的步伐。

如果梳理多多跨境拓展的节奏，你会觉得快到不可思议。

多多跨境在2022年9月上线后，立即拓展了美国、加拿大等北美国家；今年一季度又拓展了澳大利亚、新西兰；4月以来，又陆续拓展了英国、法国、德国、意大利、西班牙、荷兰、芬兰等欧洲国家；未来还将开拓欧洲其他国家、南美、中东和非洲等地区业务。

商家入驻的态度也在发生悄然的变化。刘航记得，早期多多跨境的业务团队一起去调研的时候，商家们并不知道多多跨境是什么，甚至觉得“这不会是骗子吧”。即便在苦口婆心的说服下，对方决定尝试，不少工厂早期也只是交给实习生来做运营。

如今，不少工厂都组建了专门的运营团队，甚至有些厂商为避免英文的误用给消费者带来苦恼，而开始报班学习英语。

身在其中的人也常常有种恍若隔世的感觉。今年10月，拼多多8周年庆，一位员工的感慨是，“这家公司居然只有8岁，总觉得应该更大。”

但当你对这样的速度感到疑惑，并把这样的疑问推到陈磊面前时，得到的答案却是“克制”。

“拼多多在业务上其实是一家很克制的公司，从2015年成立至今只干了一件事——电商。因为足够专注、克制，我们在这个赛道上已经形成了自己的认知和判断，在大方向的把握上也比较准确。”陈磊表示。

陈磊将过去拼多多的发展总结为三次创业：第一次是拼多多主站，第二次是多多买菜，而当下的多多跨境是第三次。在他看来，前两次创业正是对人才梯队的两次大练兵与大筛选。

“经过这几年的锤炼，我们的团队进入了新的发展阶段。从中成长的年轻管理者大多具备显著的拼多多特质。比如，强烈的学习欲望和优异的学习能力，这是拓展新业务必备的素养；其次，勤奋；再次，面对变化，心态好，执行力强。”陈磊告诉《中国企业家》。

这些能力和特质，也正在成为拼多多在人才培养和选拔的过程中，比较看重的标准。

在拼多多工作2年多时间，刘航的最大感受是，领导敢放权，给员工更多自由裁量的空间。“我们去和卖家沟通时，对于商家的综合情况，我这边就有很大的自由裁量权。不需要层层汇报，不需要和多个人去互相分析、拍板。我们为了高效，员工有一定的试错机会。”刘航表示。

此外，拼多多至今保持着扁平化的管理模式，落实到一名员工工作中的具体体现是，内部协同办公软件Knock上，并没有大领导、主管、普通员工的标识，大家统一用花名，员工需要找谁就可以直接找谁。不需要层层汇报，直接点对点找员工，哪怕找领导也行。

在陈磊看来，这种组织架构的优点在于，大家不需要花心思考虑P几还是L几，而是更关注一线业务。每个管理者都能听到市场的声音，而只有离消费者足够近，对业务数据足够清楚，才能更好地做出判断自己所做的策略是否符合逻辑、符合实际。

在职场中，大多数人依然会关注晋升和财务回报。拼多多的做法是，首先鼓励大家不懈地去追求目标达成。当然，如果你拿到了一个好的结果，公司会在考评和回报上给员工一个非常直接的体现。

此外，扁平化的组织也意在给年轻人更多机会，表现特别出色的员工很快就能成为组长甚至业务负责人，独当一面。在拼多多内部，表现优异的同学拥有更多的业务选择权，尤其是加入新业务的机会。

扁平化优势导致的超高人效，也实实在在地体现在财报上，在公司营收增长和多多跨境业务快速扩张的情况下，2023年第二季度拼多多的研发和管理费用支出仅为33.3亿元，远低于预期的39.8亿元。再度证明多多跨境规模成倍增长的同时，并未如市场担心的那样拖累公司的利润。

尽管快速奔跑的多多跨境即将陆续登陆马来西亚、泰国、越南和新加坡等东南亚市场，但在陈磊看来，跨境电商的征途依然遥远。

“如果面向未来看十年，即便我们现在把所有国内跨境电商家加在一起，再把过去十年国内所有跨境电商卖出去的货加在一起，这些也都可以忽略不计。海外跨境市场的开拓，现在还只是开始。”陈磊表示。